Advisor Efficiency
M&Aアドバイザーが成約件数を伸ばせない最大の原因は、新規開拓と商談・成約を一人で兼任している構造にあります。分業化によって商談数・成約率の双方を改善する方法を解説します。
目次
Root Cause
M&A仲介会社でアドバイザーの成約件数が伸び悩む場合、多くは新規開拓と商談・成約業務の兼任構造に起因します。売手候補企業へのアプローチ・アポイント設定という「前工程」と、商談・提案・条件交渉・クロージングという「後工程」は、本来まったく異なるスキルセットと稼働リズムを必要とします。
ところが多くの仲介会社では、アドバイザーが両方を担います。商談が立て込む時期は前工程が止まり、前工程に注力すると既存案件の進行が遅れる——このトレードオフが解消されない限り、成約件数の天井は変わりません。
Structure
1名のアドバイザーが扱える案件数には、稼働時間という物理的な上限があります。
M&A案件はデューデリジェンス・条件交渉・株式譲渡契約など、後工程が時間集約的です。前工程（アプローチ・アポ設定）を同じアドバイザーが担うと、後工程が増えるほど前工程が圧迫され、商談パイプラインが先細ります。採用で人数を増やしても、全員が同じ兼任構造であれば根本解決にはなりません。
売手候補へのアプローチは継続性が成果を左右します。案件が立て込んでアプローチが止まると、パイプラインが3〜4ヶ月後に枯渇します。兼任型では、繁忙期と閑散期の商談数が大きく波打ち、組織全体の成約件数が安定しません。
前工程を兼任するアドバイザーは、アプローチを効率化するあまり商談候補の質を妥協しがちです。「とにかく量をこなす」開拓になると、商談に入った後の成約率が低下します。前工程の担当者が「商談化率よりアポ件数」を優先する構造も同様の問題を生みます。
Metrics
営業効率の改善に着手する前に、現状のボトルネックを数値で把握することが重要です。以下の3指標を測定し、どこに課題があるかを特定してください。
| 指標 | 計算式 | 課題がある目安 | 改善アプローチ |
|---|---|---|---|
| アプローチ数 | 月間の接触試行数 | 月100件未満 | 前工程の分業・外部委託 |
| 商談化率 | 商談数 ÷ アプローチ数 | 1%未満 | ターゲット精度・訴求改善 |
| 成約率 | 成約数 ÷ 商談数 | 20%未満 | 商談の質・フォロー体制 |
3指標のうち、アプローチ数と商談化率は「前工程」の問題です。成約率は「後工程」の問題です。前工程を外部に移管することでアプローチ数を増やしつつ、アドバイザーは後工程の質向上に集中できます。
Role Design
アドバイザーの稼働を後工程に集中させる体制を作ります。
ターゲット企業リストの作成、初回コンタクト、アポイント設定、クローザーへの引き渡しを担います。M&Aという話題への心理的障壁が高い中小企業オーナーに対して、適切なタイミングと言語感覚でアプローチする専門性が必要です。外部代行または専任スタッフが担うことで、継続性と量を担保します。
引き渡された商談候補に対して、M&Aアドバイザーが初回商談・財務ヒアリング・企業評価・マッチング・条件交渉・最終契約を担います。前工程を分業化することで、アドバイザーは常にパイプラインが充足した状態で後工程のみに集中でき、成約率と1件あたりの案件品質が向上します。
前工程を社内専任スタッフが担う場合、採用・育成コストと教育期間が発生します。外部代行（M&A仲介特化型）を活用する場合、採用ゼロ・即時稼働が可能です。完全成果報酬型であれば商談が成立した分のみコストが発生するため、立ち上げリスクを最小化できます。
SEIKA
SEIKAはM&A仲介会社向けの商談獲得を専業としています。売手候補企業への前工程をすべて担い、商談が確定した段階でクローザーに引き渡します。アドバイザーは商談・条件交渉・成約という高付加価値業務に100%集中できます。
初期費用・月額固定費・違約金はすべてゼロ。商談成立分のみ費用が発生（¥100,000/件・税別）。クローザーの受け入れ体制に合わせて月次の供給量を設定できます。
アドバイザーが何名いて、月の商談数がいくつか。その数字から、SEIKAが介在できる余地を判断します。